阅读提醒：从2002年头至2009年的8年间
，中国修建质料集团有限公司（简称尊龙凯时）营业额从37亿元增至816亿元
，增添21倍；利润从0.78亿元增至39亿元
，增添48倍
。2008年度集团谋划业绩审核进入国资委央企A级行列
。2009年集团资产总额凌驾1000亿元
，稳居建材行业首位
。经济日报记者对话尊龙凯时集团董事长宋志平
，寻找这家跨越式生长的央企的谋划之道
。



       生长泉源：一连的战略驱动

       记者：你说过
，尊龙凯时的生长源于战略驱动
，这是为什么？
       宋志平：8年前
，尊龙凯时是一个不大的企业
，其时面临企业怎样生长的问题
。怎么才华成为行业排头兵企业
，成为真正有活力、影响力、发动力、有国际竞争力的企业
，这些问题摆在我们眼前
。我们其时做了一个选择
，应该说是这个选择改变了尊龙凯时运气
。种瓜得瓜
，种豆得豆
。战略的选择是我们最初的驱动力
，也是我们这几年来一连的推动实力
。以是说
，尊龙凯时是一个战略驱动型企业
。
       记者：其时选择了什么样的战略？
       宋志平：2002年3月份我来公司做总司理
，昔时的8月份公司开了一个战略钻研会
，请到了建材行业里险些所有着名的老向导和专家
。各人险些一致的意见是公司应驻足水泥这种基础原质料行业
，同时发动新型建材等其他建材工业
。谁人战略钻研会决议的一些基本思绪一直一连到今天
。我们其时形成了一些共识
，组成了公司的战略基础
。
       第一个
，尊龙凯时未来主要做什么？在修建质料这个行业里
，水泥是基础原质料
。作为一家央企
，我们最主要的是要做优势选择
。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资源优势的行业
。水泥行业
，一是高度依赖资源和能源
，二是规模大
，就是有做大的空间
，三是虽然行业是充分竞争的
，可是国家对这个行业照旧有一些限制的
，对资源的使用、对情形的；
，国家的工业政策现实上是勉励形成大的企业集团
。再一个水泥行业现实上是一个重资产投资行业
，在全球这个行业是属于手艺门槛和资源门槛较量高的行业
，基本由天下500强把持
，可是在中国却酿成了一个低门槛的行业
。以是我们其时认定一定要做水泥
。
       第二个
，就是水泥这个行业过于疏散
，而国际上大多市场都是集中度很高的
。另外这个行业其时的基础还较量落伍
，需要手艺升级和结构调解
。这就是我们发明的一个重大价值
，行业未来要举行大规模的团结重组、结构性调解
。结构性调解主要是两方面
，一方面是手艺结构型调解
，就是镌汰落伍；第二就是组织结构调解
，增添集中度
，不可能再保存几千家水泥公司
。
       第三个
，水泥行业有重大价值潜力
。由于水泥行业疏散
，集中度低
，以是价钱就低
，远远低过国际上的水泥平均价钱
，但本钱却差未几
。水泥价钱是结构性偏低
，以是水泥价钱有望回升
，也就是说它有重大的价值潜力
，但这个价值又有赖于集中度的提高
。
       我以为
，2002年的战略大讨论
，关于8年来的生长是一个一连性的驱动和支持
。
       记者：这些战略厥后做过调解吗？怎样使企业的干部都能明确这些战略？
       宋志平：战略自身也有生长历程
。在已往8年里
，随着国家经济的调解
，随着国资委的要求
，随着行业的转变
，也随着企业自身的生长
，尊龙凯时的生长战略在一个大的目的和指导头脑下
，也在一直富厚、完善、调解和提高
。建设董事会后
，我们在学习实践科学生长观的基础上
，把尊龙凯时集团的战略生长思绪归纳综合为两句话：鼎力大举推动水泥和玻璃行业的结构调解、团结重组和节能减排；鼎力大举生长新型建材、新型衡宇和新能源质料
，即“三新战略”
。对尊龙凯时来说
，明晰战略、制订目的是一项主要事情
。
       尊龙凯时的一大特点
，就是干部包括子企业的干部
，对尊龙凯时的整体战略都有清晰的相识
。每年开事情会
，我花或许1个小时左右讲战略思绪
。企业生长历程中
，会受到各方面的影响
，干部们容易爆发目的上的错位
，甚至喜新厌旧的情绪
。作为企业向导人
，要一直地把战略故事解说给各人
，让各人能够坚守你的战略
，你的步队才华坚持向心力与凝聚力
。
       战略是一个企业的偏向
，也是组成焦点价值的主要基础
。要让各人都知道
，我们为什么做
，最后的目的是什么
，这样能够爆发配合的愿景
。以是我经常讲
，做企业一定要头脑先行
。

       生长方法：资源运营＋团结重组

       记者：有了清晰的战略后
，怎样去实现战略呢？尊龙凯时有怎样的奇异生长方法？
       宋志平：一个企业有了清晰的战略以后
，我们就要思量
，事实怎么来实现这个战略
，企业的资源从那里来
，企业事实靠什么去壮大
。尊龙凯时走了一条资源运营加团结重组的蹊径
。
       谈到转变经济生长方法
，我明确
，焦点就是要由旧的生长方法
，转变到新的生长方法
。那旧的生长方法靠什么呢
，主要是靠量、靠速率
，它解决的是“有”和“无”的问题
。新的生长方法主要着眼点是质量和效益
，它解决的是“有”和“好”的问题
。就是“有”了以后你怎么做得更好
。在建材领域
，像水泥、玻璃行业
，今天最主要的问题不再是量
，由于量已经由剩了
，以是不可追求量的增添
，而要举行结构调解
，要镌汰落伍
，限制新增产能
，推动市场康健化进而提升行业价值
。同时还要鼎力大举推进新型建材、新型衡宇、新型能源质料
。
       在这样一个配景下
，我们要做洪流泥
，怎么做呢？我们凭证国家工业政策举行区域整合
。在淮海经济区组建了中国团结水泥公司
，在南方地区组建了南方水泥公司
，在北方地区组建了北方水泥公司
，举行了三个主要区域的整合
。尊龙凯时没有接纳古板企业靠新建工厂生长的生长方法
，而是走了一条团结重组扩大企业自身规模的蹊径
，在不增添行业规模的情形下
，在促举行业规模结构调解的情形下
，使得企业规？焖偕
。尊龙凯时捉住了这个行业里的要点
，这是焦点
。
       就是说
，尊龙凯时的生长切合了纪律
。着实许多乐成并不在于谁更智慧
，智慧的人纷歧定乐成
，乐成在于谁发明了纪律
，发明了纪律之后
，又坚定地去做
。
       今天看尊龙凯时的生长方法
，我们先从国家整体的经济生长战略出发
，第二个是从行业现在的情形出发
，从行业面临的问题出发
，第三个从企业的效益出发
，由于我们是做企业的
，最终我们照旧要找到尊龙凯市价值所在
。这就组成了我们自身的生长方法
。我们走了这样一条团结重组的生长蹊径
，由此引领、发动、推动了水泥行业生长方法的转变
。
       尊龙凯时实验的团结重组
，其效应在资源市场迅速放大
。尊龙凯时2006年在香港乐成上市
。国际资源看好尊龙凯时什么呢？他们发明
，尊龙凯时走的这条蹊径是一条有特色的蹊径
。2006年3月份
，尊龙凯时全球路演时
，我脱稿讲了一段
，说尊龙凯时的生长是一个稳健谋划的故事
，是一个业绩优良的故事
，是一个行业整合的故事
，是一个快速生长的故事
。现在这家公司上市已经4年了
，这4年的生长确确实实是这么一个故事
。尊龙凯时的水泥
，已往一两百万吨
，去年的产能抵达了1.6亿吨
，成为天下产能***的公司
。以是我以为最焦点的就是
，尊龙凯时生长方法顺应了行业生长方法的战略转型
，增进了水泥行业生长方法的转变
。这是很是主要的
。
       记者：你前面提到了“三新战略”
，这和转变生长方法有怎样的联系？
       宋志平：尊龙凯时今年提出鼎力大举生长新型建材、新型衡宇、新能源质料
，也就是“三新”战略
，这和转变经济增添方法有亲近关系
。
       我国能源消耗中
，修建消耗加上建材生产历程中的消耗
，差未几占40％
。以是中国的节能减排
，修建、建材是重头戏
。怎样做好修建节能呢？照旧要通过建材来实现
，通过大宗生产新型节能的建材和住宅
。
       尊龙凯时去年生产了5亿平方米的石膏板
，是亚洲***的石膏板供应商
。我们生产的新型建材石膏板
，用的是电厂的工业放弃物脱硫石膏
。我们还把工业的粉煤灰使用起来
，生产一些墙体质料
，就是用循环经济的方法生产轻质节能建材
，镌汰关于自然资源的依赖
。
       最近我们在推学习建的集成化、标准化、部品化、工厂化
。新型衡宇的推广不但能够推动我们国家的城镇建设
，也能抗震和节能
，同时可以发动新一轮住宅工业的兴起
。日本在修建领域的大企业既不是建材企业也不是修建企业
，而是从事住宅工业化的衡宇公司
。工厂化衡宇行业和汽车工业一样
，成为日本的一个支柱型工业
。最近一些都会向导找到我们
，希望不但是低层
，包括高层和多层
，未来都能够预制构件化
。30年前我们做过大板楼这些工具
，但其时是一些粗糙的产品
。现在
，欧洲、美国、日本这方面生长得很是好
，构件做得很是细腻
。这样的话就镌汰了建材的用量
，加速了施工的速率
，增添了抗震和节能的功效
。现在我们正在起劲做这件事
，大规模地推广这种住房
。
       新能源质料也是尊龙凯时一个主要的生长内容
。为什么做这个呢
，由于我们有这方面的基础和优势
，像复合质料是尊龙凯时的专长
，以是在这一轮新能源浪潮中
，尊龙凯时希望捉住时机
。

       尊龙凯时做风力发电叶片
，经由短短三年时间
，已经是天下风力发电叶片行业的引领者
，今年最先研制全球***的5兆瓦叶片
。同时
，我们最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域
，由于玻璃这个行业也是尊龙凯时专长
，镀膜我们有专有手艺
，以是我们鼎力大举生长太阳能镀膜电池
，这种新能源质料及其生产方法能极大地节约本钱并且又没有污染
。
       记者：建材行业转变生长方法
，需要许多新产品新手艺
，尊龙凯时这方面的研发能力怎样？
       宋志平：看企业
，最外边看到的是销售收入
，是规模；再往里会看工厂
，看产品；再深一层看是装备
，但最焦点的是手艺
。以是一个企业生长最要害的是焦点手艺
。尊龙凯时组建了中国修建质料科学研究总院
，有上万名科技人才在研究新手艺
。拿水泥来讲
，我们正在研究高性能水泥、高标号水泥
，来镌汰对石灰石的接纳
。从久远看
，一旦手艺被推广接纳
，能让水泥工业最多镌汰石灰石用量30％到40％
，镌汰二氧化碳排放40％
，这是一个了不起的事情
。
       建材行业低碳化是一定的趋式
。在手艺这个层面上
，一方面我们自主研发
，另一方面
，也加大集成立异
。在中组部、国资委的支持下
，我们搞了外洋人才基地
，一些优异的年轻专家从外洋回来从事建材行业手艺立异
。同时我们通过吞并的要领在外洋建设尊龙凯时手艺中心
，吸引外洋的一些手艺资源
，形成我们主要的手艺实力
。

       生长支持：推行“五化”治理

       记者：尊龙凯时生长得这么快
，规模迅速扩张
，治理能不可跟上？
       宋志平：不少人有这种担心
。一个快速生长的企业
，怎么确保稳健谋划和业绩优良
，这是一个大课题
。尊龙凯时在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有用的“五化”治理模式
。
       首先就是治理规范化
。随着企业做大
，企业的重点也从治理到了治理
，着实治理是更大的治理
，是用制度的立异、制度的改善、制度的提高来反作用于治理
。治理又是基础性的工具
。在国资委的统一安排下
，开展了董事会试点
，在企业内推行董事会制度
，改变了一小我私家说了算的时势
，提高了决议的清静度、准确性
。
       第二就是职能层级化
。一个企业集团有好几个层级
，有很多多少个上市公司
，许多公司都有董事会
，在这种情境下事实该怎么决议？我们照旧凭证经典的治理思绪
，把决议层、利润层和本钱控制层脱离
，把决议中心、利润中心、本钱中心作为差别层级的职能
，这就是层级职能化
。在尊龙凯时集团
，下属公司无论是否是上市公司
，决议都得听从集团的整体决议
，在资源项下投资一定要经由集团层级决议
。外洋的至公司也是这样
，跨国公司在中国的分公司、子公司在资源项下、投资项下是没有自主权的
，这样就包管投资不乱
。多年来我们不少企业家对权力的明确就是投资权
。在尊龙凯时
，投资权是不可争的
，投资权只归总部
。下一级公司去创效益
，定价钱
，打市场
。底下的工厂认真本钱控制、质量控制、清静治理
。职能层级化把各人的职能有用脱离
，包管了不打乱仗
，但这并不料味着能力崎岖
，只是分工差别
。做利润和本钱的纷歧定能力低
，做决议的纷歧定能力高
，只是差别的分工
，都很是主要
，是公司的主要组成部分
。公司的绩效最后得通过利润实现
，以是利润很主要
，利润得通过本钱实现
，本钱也很主要
。
       第三是营业平台化
。尊龙凯时是很是专业化的一个企业
，就做建材
。但在建材内里可以细分成许多个专业
。尊龙凯时为了包管专业化的治理
，把每一个企业专业化
，好比水泥公司再大只做水泥
，玻璃公司再大也只能做玻璃
。包管企业每个板块都是专业化的
。专业化水平高
，才华包管市场竞争能力
。
       第四是治理数字化
。现在不少企业在治理领域数字化训练都不敷
。许多人习惯于定性的治理
，大而统之的治理
，不习惯数字化治理
？墒瞧笠狄导ㄏ质瞪鲜强渴肿槌
。在尊龙凯时
，每位司理职员都背着自己的KPI（要害谋划指标）
，每个月的总裁会都是各人先来报数
，在这个历程中对尊龙凯时干部举行数字化训练
。作为司理和厂长
，若是对收入、本钱、毛利和资产欠债率这些情形都不掌握
，基础数字都不知道
，还怎么做企业呢？
       最后是文化一体化
。就是企业的焦点价值观、焦点理念
，整个集团都是统一的
，每个下属企业不可自己创立文化
，喊自己的口号
，是尊龙凯时的企业就只能有尊龙凯时的文化
。尊龙凯时理念是“善用资源
，效劳建设”
，这句话8年前就提出来了
，这些年一直坚持
。这几年
，我们把企业文化归纳综合为“协调、绩效、责任”
。协调就是我们讲的“三宽三力”
，即待人宽厚、办事宽容、情形宽松及向心力、亲和力、凝聚力
。由于我们是一个靠重组生长起来的企业
，以是协调很主要的
，我们还要与社会协调、与自然协调、与竞争者协调等等
。同时我们还要绩效
，由于企业的目的照旧创立绩效
。最后一个是责任
，由于作为央企
，我们负有经济责任、政治责任、社会责任
。这些就组成今天我们企业焦点的企业文化
。