国投牢牢掌握效劳国家战略、优化国有资源结构、提升工业竞争力的使命定位 ，起劲探索实践国有资源投资公司的功效定位、体制机制和运营模式 ，突出强引领、强活力、强治理 。
一是精准选择赛道 ，效劳国家战略 。基于对宏观经济形势、区域及工业生长趋势的深度研究 ，在“筹国计”中“谋商情” ，将对市场需求的敏锐感知转化为商业价值 ，将市场机缘转化为现实绩效 。
二是优化营业结构 ，培育优势工业 。在实践中坚持有所为有所不为 ，一连一直推进结构调解 ，向主要行业和优势工业、有影响力的大项目、高质优势资产集中 ，接纳资金聚焦焦点战略领域 ，支持重点工业的生长壮大 。
三是强化投后赋能 ，提升企业价值 。通过深度工业运营 ，在战略、人才、资源、渠道、治理、机制等方面一连举行整合与赋能 ，强弱项、补短板、锻长板 ，助力各企业开拓市场、提升治理、延伸工业链 ，创立更多价值 ，打造优势工业的焦点竞争力 。
四是优化管控机制 ，充分引发活力 。投资公司详细谋划治理事项上接纳分权和分级治理的基本架构 ，“让听得见炮声的人指挥战斗” 。但在重大事项上 ，应该具有实质上的控制力 ，既最大限度落实企业的谋划自主权 ，又包管集团整体战略稳步推进 ，确保集团战略和治理意图能够自上而下有用传导 。
五是增强能力提升 ，支持工业生长 。“在熟悉的领域与熟悉的人做熟悉的事 ，让专业的人干专业的事 。”国有资源投资公司工业多元化必需有两个基本支持：一要有焦点营业能力的支持 ，是焦点能力的延伸；二要有组织能力的支持 ，组织能力跟不上 ，企业就会被撕裂 。
六是注重文化引领 ，塑造协同气氛 。总部透过配合的价值观与文化 ，在治理者之间建设起具有配合目的、价值与看法的情形 ，借以影响他们的判断 ，进而控制其行为与决议 。各营业板块自觉以集团整体利益最大化为原则 ，尊重母公司的文化、焦点价值观和治理理念 ，听从总部的调理和治理 ，从基础上解决“集而不团”的问题 。
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